大学管理者的责任（大学生做管理者的目标定位）

我梦想自己会成为建筑、艺术与设计学院（AAD）的曼哈顿。这个角色不在我的计划之内。当我在2022年获得临时从未有过的职位时，我们在学校度过了一个有趣的时期 ——我们刚刚经历了一次重大的重组，将表演和视觉艺术以及建筑和设计学科融合在一起。表演和视觉艺术曾是弗吉尼亚理工大学文科的一部分。

当我考虑下一步该怎么做时，我意识到担任行政职务是对学生和同事服务的深化，同时也是创造的延伸。如果我热衷于前期我认为我们可以成为这样的学校，那么我们必须 共同努力，实现这一愿景。这不仅意味着要寻找新的合作机会，还意味着要重新思考现有的关系并更加紧迫。作为主任，我的目标是将服务和创新实践结合在一起， 为了整个社区的繁荣创造条件。我需要在实现这一点的同时，保留学院的建筑创新历史。

领导层的灵活性和协作性

对我来说，担任主任职务真正起作用的因素是：（1）灵活，允许调整方向；（2）经常加强协作，确保每个人都有参与的机会。

例如，我们邀请校友及其公司参加针对高中生的暑期职业探索课程，这使我们能够将潜在的学生与课程班级联系起来。专业人士能够重新发现向学生解释和展示该领域的乐趣，而提案则 为词汇名不知可能不会考虑甚至不知道该领域复杂性的学生提供了机会。

深化服务激发使命感

学校管理者，我们还帮助指导和支持教学人员。几年前，一位受人尊敬的同事说了一句话，至今仍对我产生影响。谈到这所大学，时任 AAD 临时花园的 Rosemary Blieszner 表示，她不知道还有哪所学术机构每个人都知道学校的座右铭，而且还积极努力去证明它。 弗吉尼亚理工大学的座右铭 Ut Prosim（我可以服务）讲述了希望、价值观、我们想 成为什么样的人以及我们想成为什么样的人。它激发了一种使命感。它令人向往。对我来说，这也是一个指令：它意味着帮助每个学生和同事进行创意实践 中发挥他们的潜力和乐趣。

我从教学中获得了极大的乐趣，在社区工作中，这里的人们都是为了共同的目标而奋斗，那就是自我成长和共同发展。 的潜力，是一种莫大的荣幸。但这也意味着让学生留出空间，让他们积极参与发现的过程。我们不会把他们替换掉把知识点串联起来，而是激发他们的好奇心。在建筑学中 我们可以通过工作室实践来体现和探索这种好奇心。我们不是把教学当成告诉学生我们作为教授所知道的东西，而是利用各种传统和现代的方式，帮助他们提出好的问题， 探索潜在的设计解决方案。通过学生和教授之间的对话和体验，我们可以进行深思熟虑的交流和互惠。

服务的必然价值

几年前，我听到一位同事对部门里一位资料历较浅的同事说，“服务其实不算数”，因为其价值比引用或期刊文章更难确定。我从根本上不同意这种说法 也许这里还需要承认另一件事：服务是成为集体愿景的一部分的机会。

创作实践——研究实践——与许多学科密切相关。例如，我们设计新的结构不是因为我们现有的结构停滞，而是因为研究实践——通过这种实践来理解世界——驱使 因此。好的工作有其自身的惯性，也有其自身的回报。

我们制造东西把它们放在这个世界上，这样一定能让一个想法完整，因为许多实践形式都是如此。服务也类似，人们被服务所驱动，就像被创意实践所驱动一样。 它无法轻易量化，因为它的简化标准并不简单，而是诗意的、更深刻的，对我们改善的世界更加必要。